Fikir ve fırsat: Mars'ta bir otel
"Girişim için iyi bir fikrim var" cümlesini çok duyarsın. Fikir herkeste olabilir. Fikirler bedavadır ve çok uzun süre, hatta sonsuza kadar yaşar.
Mars'ta bir otel düşün. Güzel bir fikir ve pek çok kişinin aklına gelmiş. Bugün teknik olarak yapılamıyor ve maliyetini kimse bilmiyor. Önünde büyük bir iş var: Mars'a gidiş, iniş ve orada kalma teknolojisi, insanların uzun yolculuğa nasıl tepki verdiğine dair psikoloji çalışmaları ve pazarın kendisinin geliştirilmesi. Fikir fırsata yakın olabilir, ama fırsat olması uzun sürebilir.
Şimdi SpaceX'in ilerlediğini ve Mars'a gidip kalmanın mümkün olduğunu varsay. Bu deneyimi isteyen insan artar. Arkasından rakipler gelir, müşterinin seçeneği çoğalır, bir gecelik otel fiyatı büyük ihtimalle düşer. Fırsatın çekiciliği azalır.
Bir business idea (iş fikri) ancak şu öğeler eklenince entrepreneurial opportunity (girişimcilik fırsatı) olur:
- Ödemeye razı müşteri vardır. Yani fırsatın belli bir değeri vardır.
- O değeri geliştirmek emek ister, bu yüzden bedava değildir. Fırsat yalnızca değeri sunmak için gereken specific knowledge (özel bilgi) ve araçlara sahip olanlara açıktır.
- Fırsat temporaldir (zamanla sınırlı). Bu özel bilgi rakiplerle ve müşterilerle paylaşılmadığı sürece vardır.
Haftanın plan dosyası aynı şeyi tek cümleyle söyler: fırsat, pazarı olan bir fikirdir.
| Idea (fikir) | Opportunity (fırsat) | |
|---|---|---|
| Kimde olur? | Herkeste | Bilgisi ve aracı olanda |
| Maliyeti | Bedava | Geliştirmek emek ister |
| Ömrü | Sonsuza kadar sürebilir | Temporal: rakipler öğrenince azalır |
| Müşteri | Gerekmez | Ödemeye razı müşteri şart |
- "İyi fikir = fırsat" değildir. Mars oteli iyi bir fikir olabilir; müşteri bugün ödeme yapamadığı ve kimse nasıl yapılacağını bilmediği için henüz fırsat değildir.
- Özgünlük öğelerden biri değildir. Mars otelini çok kişi düşündü. Belirleyici olan, değeri sunacak bilgiye senin sahip olman.
- Fırsat kalıcı değildir. Fikir sonsuza kadar yaşar; fırsat rakipler gelince küçülür.
Aşağıdakilerden hangisi bir fikri girişimcilik fırsatından ayıran öğelerden biri değildir?
Mars'a gidip kalmak mümkün hâle geldi ve ilk otel açıldı. Birkaç yıl sonra ne olmasını beklersin?
Information asymmetry ve fırsat kaynakları
Fırsatın üçüncü öğesinin bir adı var: information asymmetry (bilgi asimetrisi). Sen müşterilerin ve rakiplerin bilmediği bir şey bilirsin.
- Değerin hangi özel bilgiyle sunulduğunu,
- o değeri sunmanın sana kaça mal olduğunu.
Asimetri yoksa iki şey olur. Müşteri senin üretim maliyetini bilir ve fiyatı pazarlık eder. Rakip aynı ürünü nasıl yapacağını bilir ve aynısını sunar. Değeri sunan öğeleri koruyamıyorsan fırsat sönükleşir. Fırsat, asimetri sürdüğü kadar yaşar.
Haftanın plan dosyası dört kaynak sayar:
- Unsolved problems (çözülmemiş sorunlar): mevcut hacker alarmları ya çok fazla yanlış alarm veriyor ya da gerçek saldırıyı kaçırıyor (Bitsensor, 7. bölüm).
- Changing regulation (değişen mevzuat): örneğin binalara enerji izleme zorunluluğu getiren bir kural, sensör talebini bir anda doğurur.
- New technology (yeni teknoloji): havadaki Wi-Fi, 4G ve GSM sinyallerinden enerji toplamak (Nowi, 7. bölüm).
- Demographic shifts (demografik değişim): örneğin nüfus yaşlandıkça evde bakım hizmetine talep artar.
Video 03 bir şey ekler: fikirler senin deneyiminden gelebilir. Teknoloji girişimlerinde expert knowledge (uzman bilgisi) asimetriyi verir. Başkalarının anlamadığı ya da yeterince bilmediği, bu yüzden kendilerinin sunamayacağı bir şeyi sunarsın. Ama teklifin yine de hedef müşteri için değerli olmalıdır.
Aşağıdaki lab'da bir durum seç. Önce fikir mi fırsat mı olduğunu tahmin et, sonra dört soruyu cevapla. Karar, cevaplarından hesaplanır ve her soru için doğru cevabın gerekçesi gösterilir. "Kendi fikrin" seçeneği dönem projesindeki girişimini sınamak için.
Önce tahmin et: Durumu oku ve soruları cevaplamadan önce karar ver: bu bir fikir mi, fırsat mı?
- Asimetri "müşteriyi kandırmak" demek değildir. Saklanan şey bilgi birikimin ve maliyet yapın; ürünün ne yaptığı konusunda müşteriye yalan söylemek etik sorunudur (Girişimin etik temelleri dersi).
- Herkesin bildiği bir tarifle yola çıkan iş müşteri bulabilir, ama asimetri olmadığı için müşteri pazarlık eder ve rakip kolayca kopyalar. Zayıf bir fırsattır.
Bir müşteri, ürününü üretmenin sana tam olarak kaça mal olduğunu öğrendi. Video 03'e göre en olası sonuç nedir?
Video 03'e göre teknoloji tabanlı bir girişimde information asymmetry çoğunlukla nereden gelir?
Creativity, innovation ve fikir üretme
- Creativity (yaratıcılık): yeni fikirler üretmek.
- Innovation (yenilikçilik): yeni fikirleri uygulamaya geçirerek değer yaratmak; örneğin kullanılan bir ürün, süreç ya da hizmet geliştirmek.
Mars oteli yaratıcı bir fikir. Innovation olması için uygulanıp birine değer sağlaması gerekir. Değer her zaman satışla gelmez: bir şirketin içinde işi hızlandıran yeni bir süreç ya da ücretsiz sunulan bir hizmet de innovation'dır. Bir girişimcilik fırsatı için ise ayrıca birinci bölümdeki öğeler gerekir; ödemeye razı müşteri bunlardan biridir.
Haftanın plan dosyası üç fikir üretme yöntemini adıyla sayar. Kısaca:
- Brainstorming (beyin fırtınası): bir grup kısa sürede çok sayıda fikir üretir. Bilinen kuralları: önce sayı, eleştiri sonra; başkasının fikri üzerine ekle; uçuk fikirler serbest. Eleme ayrı bir aşamada yapılır.
- SCAMPER: var olan bir ürüne yedi soru sorarak yeni sürümler türetmek. Harfler: Substitute (yerine koy), Combine (birleştir), Adapt (uyarla), Modify / magnify (değiştir, büyüt), Put to other uses (başka işte kullan), Eliminate (çıkar), Reverse / rearrange (ters çevir, yeniden düzenle).
- Design thinking (tasarım odaklı düşünme): kullanıcıdan başlayan, tekrarlı bir süreç. Yaygın sıralama: empathize (kullanıcıyı anla), define (sorunu tanımla), ideate (fikir üret), prototype (ucuz bir örnek yap), test (kullanıcıyla dene) ve gerekirse başa dön. 6. bölümdeki empathy map ve "varsayımlarını sına" döngüsü bu sürecin parçalarıdır.
SCAMPER'ı bir örnek üzerinde adım adım gör. Her harf bir sorudur; örnek cevaplar yalnızca bir olasılık.
Önce tahmin et: Oynatmadan önce seçtiğin ürün için "E" (Eliminate) sorusuna kendi cevabını düşün: bu üründen neyi tamamen kaldırabilirsin?
- Creativity ile innovation'ı eş anlamlı sanmak. Yaratıcı bir fikir, uygulanıp değer yaratmadıkça innovation olmaz.
- Brainstorming sırasında fikirleri hemen eleştirmek. Bu, fikir sayısını düşürür; eleme sonraya bırakılır.
- Design thinking'i düz bir çizgi sanmak. Test aşaması çoğu zaman seni empathize ya da define aşamasına geri yollar.
Creativity (yaratıcılık) ile innovation (yenilikçilik) arasındaki farkı en iyi hangisi anlatır?
Bir uygulama, daha önce kayıt gerektiren içeriği artık hesap açmadan kullanıma açıyor; kayıt adımı tamamen kaldırılıyor. Bu SCAMPER'ın hangi harfidir?
İhtiyaç tipleri ve gizli ihtiyaçlar
Video 03 pains'i anlatırken bir şeyin altını çizer: bazı müşteriler derdini kolayca söyler. Bazıları ise derdini olağan sayar ya da işin daha iyi yapılabileceğinden hiç haberi yoktur.
Duman dedektörünün pilini yılda bir kez değiştirmek kimseye sorun gibi gelmez. Aynı işi yılda 5.000 kez yapmak zorunda kalan bir bina yöneticisi ise ancak hesabı görünce derdini fark eder. Hiçbir bina yöneticisi "bana pilsiz sensör lazım" diye yazmadı; Nowi bu ihtiyacı kendisi buldu.
- İfade edilen ihtiyaç (stated need): müşteri söyler, anket yakalar. Rakipler de aynı anketi yapabildiği için herkes duyar ve karşılamaya çalışır.
- Gizli ihtiyaç (latent need): müşterinin farkında olmadığı ya da dile getiremediği ihtiyaç. Anketle değil, gözlemle ve derin görüşmeyle (empathy map, 6. bölüm) bulunur.
Yenilikçi fikir peşindeki girişimciyi en çok gizli ihtiyaçlar ilgilendirir. Rakipler onları duymadığı için orada bir bilgi asimetrisi, yani fırsat vardır.
Soru 7'nin seçeneklerinden "sabit ihtiyaçlar" ve "doğrusal ihtiyaçlar" bilinen bir ihtiyaç sınıfı değildir; kulağa teknik gelsin diye konmuştur. "Zorunlu" ve "fiziksel" ihtiyaçlar (yemek, barınma gibi) gerçektir, ama herkes onları görür ve pazar zaten doludur. Yenilikçiye avantaj vermezler.
Bir girişimci üniversite yemekhanesindeki gizli ihtiyaçları bulmak istiyor. Hangi yöntem en az işe yarar?
Value proposition canvas
Özel bilgin, yani teklifin, ancak müşterinin hayatında bir işi halletmesine yardım ederse değerlidir. Video 03 bunu ölçmek için value proposition canvas'ı (değer önerisi kanvası) kullanır: sağda müşteri (daire), solda senin teklifin (kare).
- Customer jobs: müşterinin halletmeye çalıştığı işler. Üç türdür: personal, functional, economic. İnsanlar bir sorunu çözmek, bir görevi yapmak ya da bir isteği karşılamak için bu işleri yapar.
- Pains: bu işleri yaparken sevmedikleri ve kaçındıkları şeyler. Çoğu zaman mevcut alternatiflerin sorunlarıdır: undesired costs (istenmeyen maliyet), inflexibility (esneksizlik), uncomfortable use (rahatsız kullanım), unreliable (güvenilmez), unsafe (tam güvenli değil), incompatible (başka cihaz ya da işlerle uyumsuz).
- Gains: müşterinin umduğu olumlu sonuçlar. Çözülen bir pain gain'e dönüşebilir, ama gains bundan daha ileri gidebilir.
Gains'i tam anlamak için bir customer business case yazılır: müşteri senin teklifinle nasıl para tasarruf eder? Teklif sayesinde işini daha hızlı, daha basit, daha güvenilir ya da daha rahat yapar. Sonraki soru, bu kazancın müşteri için nasıl gelire dönüştüğüdür.
- Business-to-business (B2B) pazarda teklifin, müşterinin kendi müşterilerine daha iyi hizmet etmesine ya da sattığından daha yüksek getiri almasına yardım eder.
- Consumer (tüketici) pazarda faydalar, teklifi edinmenin maliyetinden büyük olmalıdır.
Müşteri için neyin söz konusu olduğunu (what is at stake) anlamalısın, çünkü teklifinin market value'sunu bu belirler.
Ürün ya da hizmetinin bütün öğelerini ve özelliklerini listele (products & services). Sonra her birinin bir gain yarattığını (gain creator) ya da bir pain'i hafiflettiğini (pain reliever) işaretle.
Video 04'teki Nowi örneğinden: daha fazla sıcaklık sensörü bir binanın enerji maliyetini %10 düşürebilir. Ama birinin her altı ayda bir pilleri değiştirmesi gerekirse business case çöker. Hesaplayalım; video yalnızca %10'u ve altı ayı veriyor, diğer sayılar bizim.
| Kalem | Hesap | Yıllık |
|---|---|---|
| Enerji tasarrufu | %10 × 400.000 TL fatura | +40.000 TL |
| Pil değişimi | 5.000 sensör × 2 değişim × 15 TL (pil + işçilik) | −150.000 TL |
| Net (pilli sensör) | 40.000 − 150.000 | −110.000 TL |
| Net (plug and forget sensör) | bakım yok | +40.000 TL |
Bina sahibi için söz konusu olan, yıllık 150.000 TL'lik bakımdan kurtulmak. Nowi'nin teklifinin market value'su bu farka göre ölçülür, Nowi'nin kendi üretim maliyetine göre değil.
Şimdi bir kampüs yemek uygulaması için kanvası doldur. Her kartı bir alana yerleştir ve kontrol et.
Önce tahmin et: Kartları yerleştirmeden önce yaz: 14 karttan kaçı müşteri tarafına (daire: jobs, pains, gains) aittir?
- Pain ile pain reliever'ı karıştırmak. Pain müşterinin cümlesidir ("kuyrukta 25 dakika bekliyorum"), pain reliever senin ürününün özelliğidir ("ön sipariş için QR kod").
- Gain bir ürün özelliği değildir. "Bütçe takibi" gain creator'dır; "ay sonunda para artırmış olmak" gain'dir.
- Market value'yu kendi maliyetinden hesaplamak. Değeri, müşterinin kaybettiği ya da kazandığı para belirler.
Video 03'e göre B2B bir pazarda customer business case neyi göstermelidir?
Empathy map, customer segments ve varsayımlar
Teklifinin değerini müşterinin gözünden, müşteriyle konuşmadan bulamazsın. Empathy map (empati haritası) müşteriyi daha derin anlamak için bir araçtır. Haritanın dört alanı: think & feel (düşünür ve hisseder), see (görür), hear (duyar), say & do (söyler ve yapar).
- Bu kişiyi ne harekete geçiriyor?
- Teklifinle ilgili durumlarda müşteri ne söylüyor, ne yapıyor?
- Hangi engellerle ve zorluklarla karşılaşıyor? Bunlar pains'i yansıtır.
- Hangi umutlar gerçekleşirse teklifini başarılı sayar? Bunlar gains'i yansıtır.
Bunun için merak gerekir: teklifini iyi anlat, insanlara kendin ulaş, derin sorular sor ve dikkatle dinle. Öğrenmek istediğin üç şey: müşteri işi nasıl yapıyor, teklifini kullanmayı nasıl düşünüyor ve bugünkü yöntemini değiştirmeye ne kadar istekli.
İnsanlar genelde değişime isteksizdir. Değişim bilinmeyenler ve riskler taşır, bu yüzden zaman ve paraya mal olur. Müşteriden öğrenmeye açık olmasını ister ve bu da müşterinin maliyetini artırır.
Potansiyel müşterilerle konuştukça birbirlerinden farklı olduklarını görürsün: farklı sorunları vardır ve teklifinin farklı öğelerine değer verirler. Böylece her birinin kendi kullanımı ve faydası olan ayrı customer segment'leri (müşteri segmentleri) bulursun.
Her segment için gain creator ve pain reliever'larını o segmentin gains ve pains'ine bağla; her segmente ayrı bir renk vermek bağlantıları ayırır. Başlanacak en çekici segmenti seçmek için şunlara bak:
- Pazarın toplam büyüklüğü ve bunun hizmet verebileceğin payı,
- alternatifler ve onları sunan rakipler,
- rakiplerin value proposition'ın hangi öğelerini sunduğu ve müşterinin bunlara ne kadar değer verdiği,
- teklifinin her value driver'da (değer etkeni) rakiplere göre performansı,
- müşterinin, teklifinden tam işlevi alabilmesi için önce başka bir şeye ihtiyaç duyup duymadığı.
Value proposition'ı geliştirmek düz bir çizgi değildir, birkaç tur gerekir. Varsayımlarla başlarsın ve onları müşterilerle sınarsın. Kanıt sana içgörü verir, içgörü yeni varsayımlar doğurur. Her turda müşterini daha iyi tanırsın ve çözüm onun ihtiyacına daha çok uyar.
- "Daha iyi ürün yaparsam müşteri hemen geçer." Değişim müşteriye zaman, para ve öğrenme maliyeti getirir. Bunu teklifinin içinde hesaba katmalısın.
- Bütün müşterileri tek bir pazar saymak. Farklı pains ve gains varsa ayrı segmentler vardır ve her birinin kanvası ayrı çizilir.
- Kanvası bir kez doldurup bitti saymak. Varsayımlar sınandıkça kanvas değişir.
Empathy map'teki sorulardan hangisi kanvastaki pains'e karşılık gelir?
Video 03'ün en çekici segmenti seçme ölçütleri arasında hangisi yoktur?
Dört girişim: iyi fikirden iyi fırsata
Video 04, iyi bir fikrin iyi bir fırsata dönüşmesinin düz bir yol olmadığını dört girişimle gösterir. Hiçbiri doğrudan varmadı: pivot yaptılar (yön değiştirdiler), herkesin inandığı şeyi test ettiler ve müşteri geri bildiriminin ürünü değiştirmesine izin verdiler.
Nowi, çevremizdeki Wi-Fi, 4G ve GSM sinyallerinden enerji toplayan, bu yüzden pil ya da kablo istemeyen sensörler yapar. Bugünkü iklim sensörlerinde pil vardır ve pil sık bakım demektir. Yeni bir ofis binasına 10.000 sensör koyuyorsan bu çalışmaz. Nowi'nin sözüyle: duman dedektörünün pilini yılda bir kez değiştirmek sorun değildir, bunu yılda 5.000 kez yapmak sorundur.
Yol kolay değildi ve birkaç pivot içerdi. Bir tarafta sorun vardı: Internet of Things çok sayıda bağlı cihaz demek (McKinsey 2025 için 60 milyar, Intel 200 milyar dedi) ve bu bir enerji sorunu yaratıyor. Pek çok erken proje vaadini tutmuyordu, çünkü pil değişiminin maliyeti tasarruftan büyüktü. Diğer tarafta TU Delft'in kablosuz güç aktarımı ve energy harvesting üzerine 10–15 yıllık araştırması vardı. İkisi yavaş yavaş birleşti.
"Çok sayıda bağlı cihaz var ve bir enerji sorunu var" cümlesi henüz bir value proposition değildir. Nowi farklı sektörlerden pek çok şirketle konuşarak sorunun en büyük olduğu ve insanların ödemeye razı olduğu yeri aradı: çözüm nerede need-to-have (olmazsa olmaz), nerede yalnızca nice-to-have (olsa iyi olur)? Bu market feedback döngüsü hâlâ sürüyor ve ürünü değiştirmeye devam ediyor.
Hacker tespit teknolojisi zaten vardı ama etkili değildi: çok fazla alarm üretiyor, gerçek saldırıda ise alarm vermiyordu. Bitsensor'ın cevabı ağda değil, uygulamanın içinde çalışan ve uygulamanın nasıl saldırıya uğradığını gören bir application security aracıydı. Ürün, herkesin inandığı iki şeye aykırıydı, bu yüzden önce bunlar doğrulandı:
- Kimse insanların güvenlik için uygulamalarına bir plugin kuracağını düşünmüyordu; herkes güvenliğin ağda olması gerektiğine inanıyordu.
- Bitsensor ürünü SaaS (bulut hizmeti) olarak sundu; herkes şirketlerin güvenliği on premise (kendi sunucularında) istediğine inanıyordu.
İkisi de kanıtlandı. Bitsensor ayrıca alarmını mevcut platformlarla uyumlu hâle getirdi: teklifi var olan ürün ve hizmetlere bağlamak, tam değerini bulmanın parçasıdır.
Wim van Hoeve'in ekibi ilk prototipleriyle kardiyologları ve veteriner araştırmacıları davet edip canlı bir gösterim yaptı ve insanların heyecanını gördü. İki taraf da öğrendi: ziyaretçiler neyin geliştirildiğini gördü, ekip ise bu kişilerin ürünü klinik pratikte nasıl kullanacağını öğrendi ve ürünü buna göre geliştirdi.
Henk Arntz pist üzerindeki bütün karı toplayabilecek bir makinenin eskiziyle havalimanı pazarına girdi. Onun sözüyle: "Bence iyi bir fikir, ama fikrin iyi olup olmadığını pazar onaylamalı." Amsterdam Schiphol Havalimanı'na gitti. Havalimanı snow compression'ı hiç duymamıştı ve ilginç buldu. Sonra sorular geldi: makine piste nasıl girip çıkacak, insanlar onu nasıl sürecek? Makinenin işe yarayıp yaramayacağını bu pratik sorular belirliyordu.
Havalimanı Arntz'a bir yüksek lisans tezi imkânı verdi ve havalimanı pazarı Snocom'un odağı olarak kaldı. Ama geri bildirim ürünü değiştirdi: eskiz runway (pist) içindi, çözüm apron'lar (yolcuların uçağa binip indiği kapı önü alanı) için oldu.
| Girişim | Başlangıç | Ne değişti / ne test edildi? | Ders |
|---|---|---|---|
| Nowi | Lab'daki energy harvesting araştırması + IoT enerji sorunu | Birkaç pivot; need-to-have olan yeri aradı | Temel fikir henüz value proposition değil |
| Bitsensor | Etkisiz hacker alarmları | Plugin ve SaaS inançları doğrulandı | Herkesin inandığını önce test et |
| Tide | İlk prototip | Kullanıcıların klinik kullanımı öğrenildi | Müşteriyi teknolojinin yanında anla |
| Snocom | Pist için kar makinesi eskizi | Runway'den apron'a | Geri bildirim segmenti seçer |
Haftanın plan dosyasına göre bir fikri elerken üç soru sor:
- Is there a customer? Bir müşteri var mı?
- Can you reach them? Ona ulaşabilir misin?
- Will they pay more than it costs? Sana maliyetinden fazlasını öder mi?
- Pivot bir başarısızlık değildir; dört girişimin hiçbiri ilk planla varmadı.
- "Müşteri ilginç buldu" ile "müşteri ödeyecek" aynı şey değil. Snocom'da ilgi vardı, karar pratik sorularla verildi.
- Nice-to-have bir çözüm için müşteri ödeme yapmaz ya da az öder. Nowi need-to-have olan yeri aradı.
Schiphol'un geri bildiriminden sonra Snocom'un ürününde ne değişti?
Nowi müşterilerle konuşurken neyi arıyordu?
Yenilikleri Benimseme Teorisi (Diffusion of Innovations)
Yeni bir ürünü önce küçük, meraklı bir grup alır; çoğunluk sonra gelir; bir grup en sona kalır. Video 05 bunu bir çan eğrisiyle gösterir: early adopters doyunca majority market'e (çoğunluk pazarı) ulaşmanın en iyi yolu fiyatı düşürmektir. Bu aşamada ölçek ekonomisi de maliyeti düşürür.
Everett Rogers'ın Diffusion of Innovations (KOSGEB'in adıyla Yenilikleri Benimseme Teorisi) benimseme zamanını bir normal dağılım sayar ve onu ortalama (μ) ile standart sapmaya (σ) göre beşe böler:
| Grup (KOSGEB) | English | Sınırlar | Pay | Kümülatif |
|---|---|---|---|---|
| Yenilikçiler | Innovators | μ − 2σ'dan önce | %2,5 | %2,5 |
| Erken benimseyenler | Early adopters | μ − 2σ ile μ − σ arası | %13,5 | %16 |
| Erken çoğunluk | Early majority | μ − σ ile μ arası | %34 | %50 |
| Geç çoğunluk | Late majority | μ ile μ + σ arası | %34 | %84 |
| Geriden gelenler | Laggards | μ + σ'dan sonra | %16 | %100 |
Rogers'ın yüzdeleri yuvarlanmıştır. Normal dağılımın gerçek alanları %2,28 / %13,59 / %34,13 / %34,13 / %15,87'dir.
Grupların kısa tarifi: yenilikçiler risk almayı seven meraklılar; erken benimseyenler çevresinde saygın fikir önderleri; erken çoğunluk temkinli, düşünerek karar verir; geç çoğunluk şüphecidir, çoğu kişi benimseyince ve ekonomik baskıyla alır; geriden gelenler geleneğe bağlıdır ve en son benimser.
Rogers'a göre bir yeniliğin ne kadar hızlı yayıldığını beş algı belirler: relative advantage (eskisinden ne kadar iyi), compatibility (mevcut alışkanlık ve sistemlerle uyum), complexity (ne kadar zor; zorluk yavaşlatır), trialability (denenebilirlik) ve observability (sonucun başkalarınca görülebilmesi). Bitsensor'ın mevcut platformlarla uyumu compatibility'ye, Tide'ın canlı gösterimi trialability ve observability'ye örnektir.
Aşağıdaki eğri normal dağılımdan hesaplanıyor. Her adımda bir grup daha ürünü benimser; kesikli çizgi kümülatif benimseme oranı (S eğrisi).
Önce tahmin et: Kitlenin tam yarısı ürünü benimsediğinde hangi grubun sırası bitmiş olur? En küçük grup hangisi?
- En küçük grup yenilikçilerdir (%2,5), geriden gelenler değil (%16). Geriden gelenler "son" gelir ama küçük değildir.
- En büyük gruplar iki tanedir: erken çoğunluk ve geç çoğunluk, %34'er. "En büyük grup" sorusunda ikisinden yalnızca biri seçenekteyse o doğrudur.
- KOSGEB'deki "Yenilikçiler" bir gruptur (innovators); "yenilikçilik" (innovation) kavramıyla karıştırma.
- Erken benimseyenler ile erken çoğunluk arasında bir kopukluk vardır: ilk gruplar yenilik için alır, çoğunluk kanıt ve uygun fiyat bekler. Geoffrey Moore bu boşluğa chasm der; video 05'teki "fiyatı düşürerek majority market'e ulaş" önerisi bu geçişle ilgilidir.
Yenilikleri Benimseme Teorisi'ne göre aşağıdaki gruplardan hangisi sayıca en büyüktür?
Kitlenin tam %50'si ürünü benimsediği anda hangi grup benimsemeyi bitirmiş olur?
Son kontrol
KOSGEB biçiminde beş soru. Cevaplamadan önce her seçeneği bir kez oku.
Aşağıdakilerden hangisi bir girişimcilik fırsatını iş fikrinden ayıran özelliklerden biridir?
Sensör pillerini her altı ayda bir değiştirmenin bina yöneticisine getirdiği yüksek işçilik maliyeti ve zaman kaybı value proposition canvas'ta nereye yazılır?
Aşağıdakilerden hangisi empathy map'in alanlarından biri değildir?
Bir girişimci, müşterilerin hiç şikâyet etmediği ama gözlemde her gün katlandıkları bir zahmeti fark ediyor. Bu hangi ihtiyaç tipidir ve neden değerlidir?
Yenilikleri Benimseme Teorisi'ne göre "erken benimseyenler" (early adopters) kitlenin yaklaşık yüzde kaçıdır?