Müşteri yetmez: complements
Önceki derslerde fikri müşteriyle test etmeyi gördün. Ama tarihte müşterinin beğendiği hâlde batan ürünler var. Mühendis kökenli girişimciler genelde ürünün performansına odaklanır ve çözümü tamamlayan partner'ları unutur. Mutlu müşteri ortadadır; çevresinde depo, marka, fabrika, platform gibi başka taraflar durur ve ürün onlara bağlıdır.
- Complements (tamamlayıcılar): çözümün başka kurumlardan gelen parçaları. Bir e-reader için kitaplar bir complement'tir.
- Innovation ecosystem: bir yeniliğin bağlı olduğu dış taraflar. Her birinin kendi çalışma şekli ve kendi motivasyonu vardır.
- Ana fikir: bir yeniliğin başarısı neredeyse her zaman başka kurumlardan gelen complement'lere bağlıdır. Bu kurumlar yeniliği yapabilir de bozabilir de (make or break). Onları yanına çekmek yenilikçinin işidir.
Ürünü piyasaya çıkarırken iki soru sorulur:
- Kritik diğer kurumlar kimler?
- Onları yeniliğimizi desteklemeye çekmek için ne yapabiliriz?
Ders bunu iki e-reader ile gösteriyor. Aşağıdaki animasyon iki şirketin "pie"ını adım adım dolduruyor. Her dilim bir aktör; boş dilim, çözümde eksik kalan parça.
Önce tahmin et: 2004'te Sony'nin cihazı, ekran teknolojisi ve mağazaları hazırdı. Eksik dilim hangisiydi? 2007'de çıkan Kindle cihaz olarak Sony Reader'dan daha mı iyiydi?
Amazon, Kindle'ı bir cihaz olarak değil, rahat okuma sağlayan bir service olarak sundu ve her partner'ın oyunda kalmasını sağladı:
- Piracy korkusu: e-kitaplar doğrudan Kindle'a iniyordu. Basılamıyor, başka kullanıcıya verilemiyordu.
- Yayınevinin geliri: yayınevleri basılı kitaptan aldıkları kadar royalty aldı.
- Okurun nedeni: dijital kitaplar basılıdan belirgin şekilde ucuzdu. Amazon kitap marjındaki zararı cihazın satış marjından karşıladı (subsidise).
Sonuç: kitap havuzu kısa sürede 300.000'i geçti. Sony 10.000 kitapla çıkmış ve bu sayıyı pek artıramamıştı. Kindle'ın değeri, parçaları sağlayanların iyi gözetildiği dengeli bir sistemden geliyordu.
- "Daha iyi cihaz kazanır." Hayır. Kindle daha zayıf bir cihazdı; üç yıl sonra bile daha az özelliği vardı. Kazanan, eksik dilimi olmayan sistemdi.
- "Sony'nin markası ve mağazaları yeterdi." Marka ve dağıtım (Walmart, Best Buy, MediaMarkt) dolu dilimlerdi. Sorun boş dilimdi: kitaplar.
- Complement ile rakibi karıştırma. Yayınevi Sony'nin rakibi değildi; Sony'nin ihtiyaç duyduğu, ama ikna edemediği bir tamamlayıcıydı.
Sony Reader'ın başarısız olmasının asıl nedeni aşağıdakilerden hangisidir?
Amazon yayınevlerini Kindle'a kitap vermeye nasıl ikna etti?
Ecosystem pie model ve formic acid otobüsü
Kursun innovation ecosystem'e yönelik strateji için verdiği decision support tool. Ekosistemi bir pasta gibi çizer: her dilim bir aktör. Ortada müşterinin aldığı değer durur. Dersteki elektrikli araç örneğinde ortada "luxurious sustainable driving" yazar; dilimler well-off tech-savvy drivers (müşteri segmenti), battery manufacturer, component suppliers, electric vehicle manufacturer, car dealerships ve power grid companies'dir.
Dilimler dıştan içe halkalara ayrılır: resources (aktörün elindeki kaynak), activities (yaptığı iş), value addition (çözüme kattığı değer), value capture (karşılığında ne kazandığı). Merkeze yakın küçük bir halkada risk işaretlenir. Örnek: power grid companies dilimi "power grid infra" kaynağıyla "develop charging network" işini yapar, "charging spots" katar ve "monthly fee or €/kWh" kazanır.
Örnek: elektriği formic acid olarak saklamak
TU Eindhoven'daki bilim insanları elektriği formic acid (karıncaların salgıladığı sıvı) olarak saklamayı buldu. Fazla yenilenebilir elektrik batarya yerine sıvı yakıt olarak depolanır; taşımak ve saklamak kolaydır. Elektrik gerektiğinde özel bir reaktör formic acid'i tekrar elektriğe çevirir. Süreç toplamda sera gazı salmaz. Teknolojiyi pazara çıkarmak isteyen ekip, Team FAST, toplu taşımayı (public transportation) hedef seçti.
Büyük engel şu: toplu taşıma bu yenilik olmadan da gayet iyi çalışıyor. Önce bugünkü sistemi aktör aktör yazmak gerekir:
| Aktör | Bugün ne yapıyor | Formic acid için değişmeli mi? |
|---|---|---|
| Citizens (vatandaşlar) | Toplu taşıma hizmeti talep eder | Hayır |
| Municipality (belediye) | Bu talebe göre operatörler arasında bir bölge için yarışma, yani tender düzenler | Strateji için evet (aşağıda) |
| Transportation operator | Hatları işletir, araç için üreticilerden iyi teklif arar | Strateji ile çekilir |
| Bus manufacturer | Otobüsü üretir | Evet: yeni bir güç aktarma sistemi (power drive) kullanmalı |
| Yakıt kaynağı | Bugün çoğunlukla diesel | Evet: istasyonlar formic acid satmalı; bir kimya fabrikası yenilenebilir enerjiyle büyük miktarda formic acid üretmeyi cazip bulmalı |
Yani üç taraf (otobüs üreticisi, istasyon, kimya fabrikası) işini ciddi biçimde değiştirmeli. Hiçbiri iyi bir motivasyon olmadan davranışını değiştirmek istemez. Team FAST bu motivasyonu kendisi yaratmak zorunda.
Toplu taşımanın ilk siparişi belediyeden gelir. Belediye tender'ında çevreye çok duyarlı çözümler şart koşarsa operatörün düşük emisyonlu otobüs alması için nedeni olur. Operatörlerden gelen talep de üreticiye fosil yakıtlı motorun yerine başka bir şey koyması gerektiği sinyalini verir. Çekim pie'ın içinden geçer: tender operatörü, operatörün siparişi üreticiyi harekete geçirir.
- Rakipler kalır: biogas, batteries ve supercapacitors da otobüsü sürdürülebilir kılar. Ama formic acid öncekinden daha az alternatifle yarışır.
- İstasyon yükü küçüktür: toplu taşıma birkaç merkezi istasyon etrafında döner, şehirde bir iki istasyon yeter. Her yöne uzun yol giden otomobil ve kamyonlarda durum farklıdır.
- Sorunlar bitmez, ama artık bir strateji vardır: sürdürülebilirliği gündeminde tutan belediyelerle çalışmak ve ihaleyi formic acid'e yol açacak şekilde kurgulamak.
- Teknolojiyi geliştiren taraf bekleyip "biri alır" diye umamaz.
- Yalnızca doğrudan müşteriyi (otobüs üreticisini) ikna etmek yetmez; bugünkü koşullarda üretici bunu muhtemelen yapmaz.
- Her aktörün nasıl çalıştığını, onu neyin motive ettiğini ve onu nasıl oyuna çekeceğini anlamak innovation ecosystem analysis'tir. Business case geliştirmenin kritik adımıdır.
- Analiz, bazı yenilikler için desteğin çok zor olduğunu gösterebilir. Bu, projeyi ertelemek ya da teknolojiyi tamamen farklı bir uygulamayla ticarileştirmek için geçerli bir gerekçedir.
- Bunu ancak analize geliştirme projesinin olabildiğince erken başlayıp teknoloji pazara çıkana kadar sürdürürsen görürsün.
- "Müşteri üreticidir, onu ikna et yeter." Üretici, istasyon ve yakıt üreticisi yokken yeni motoru koymaz. Bütün pie'a bakmalısın.
- Tender'ı yanlış yere koyma. Tender'ı belediye düzenler, operatörler yarışır. Tender'ın ne istediği, operatörün ne satın alacağını belirler.
- "Analiz bir kez yapılır." Hayır: erken başlar ve pazara çıkışa kadar sürer.
- "Destek yoksa proje başarısızdır." Desteğin zor olduğunu erken görmek bir sonuçtur: ertelemek ya da başka uygulama seçmek meşru bir karardır.
Bugünkü toplu taşıma sistemi formic acid'e geçseydi, aşağıdakilerden hangisinin işini değiştirmesi gerekmezdi?
Team FAST'in stratejisi neden belediyeden başlıyor?
Kendi pie'ını kur: kritik risk nerede?
Dersin sorduğu soruyu iki işaretle sorabilirsin: bu aktör yeniliğin için değişmek zorunda mı, ve değişmek için bir motivasyonu var mı? Değişmesi gerekip motivasyonu olmayan aktör, pie'daki kritik risktir. Sony'nin yayınevleri tam olarak buydu.
| Değişmeli mi? | Motivasyon var mı? | Anlamı |
|---|---|---|
| Hayır | (fark etmez) | Bugünkü hâliyle oyunda |
| Evet | Evet | Değişir, ama izle |
| Evet | Hayır | Kritik risk: motivasyonu sen yaratmalısın |
Önce tahmin et: "Formic acid otobüsü, tender yok" pie'ında kaç kritik risk var? Belediye tender'ı sürdürülebilirlik şartı koyunca bu sayı kaça iner?
Kendi fikrin için "Kendi fikrin" seçeneğini aç, aktörleri ekle ve iki kutuyu işaretle. Kırmızı dilim kalırsa iki soruyu tekrar sor: bu aktörü kim, hangi teşvikle oyuna çekecek? Bulamıyorsan ders bunun da bir sonuç olduğunu söylüyor: ertele ya da başka bir uygulama seç.
Kırmızı dilim sayısını sıfıra indirmek "kazandık" demek değildir. Motivasyon işaretlemek bir tahmindir; ders bu yüzden analizin pazara çıkana kadar sürmesini istiyor. Tender'lı pie'da bile istasyon ve fabrika dilimleri açık kalır.
Formic acid pie'ında belediye tender'a sürdürülebilirlik şartı koyduktan sonra hangi aktörler hâlâ kritik risk olarak kalır?
Var olan ekosisteme girmek: Nowi ve Tide
İşin zaten çalışan bir ekosisteme girmeyi hedefliyorsa, o ekosistemin nasıl çalıştığını anlamak kritik başlangıç noktasıdır. Ancak bundan sonra şirketinin sisteme nerede ek değer katabileceğini düşünebilirsin.
Nowi, binalar için hiç pil değişimi gerektirmeyen sensörler yapıyor. Ekip, bina bakımı yapan çok sayıda şirketle konuşarak bina yönetimindeki value chain'i çıkardı; bunun büyük kısmı kurulum ve bakım şirketleri. Öğrendikleri: sensör pili her 6–18 ayda bir değişiyor ve her değişim bakım şirketine 10–35 euro'ya mal oluyor. Schiphol Havalimanı'nda 100.000'den fazla sensör var ve bir kişi tam zamanlı olarak elinde merdivenle pil değiştiriyor.
Bu sayılar bir business case'in başlangıcı: mevcut durumun müşteriye maliyetini biliyorsan, yapman gereken onu iyileştirmek. Nowi'nin argümanı cost of ownership üzerinden: sensör 10–15 yıl kullanılıyor, satın alma fiyatı belki 40–50 euro, ama ömür boyu pil değişimleri kolayca 400–500 euro'ya çıkıyor.
Önce tahmin et: 45 euro'luk bir sensör 15 yıl kullanılıyor, pil 12 ayda bir değişiyor, her değişim 30 euro. Ömür boyu bakım, satın alma fiyatının kaç katı?
Cost of ownership hesaplayıcı
Hesapta ilk pil sensörle birlikte gelir; ömür içinde her aralığın sonunda bir değişim yapılır, ömrün bittiği anda yapılmaz. Videodaki aralıkların iki ucunu denersen bakım yaklaşık 60 ile 1.000 euro arasında çıkıyor. "400–500 euro" bu aralığın ortasında, tipik bir durum.
Ekosistemi haritalamak, teknolojinle pazara girmenin alternatif yollarını da gösterir. Tide tıbbi bir ürün yapıyor; tıbbi ürünü pazara çıkarmak çok zaman ve yatırım ister. Tide önce araştırmacılara, preclinical bir pazar için ürün geliştirdi. Sınırlı kaynakla satılabilir bir ürün yapmak büyük bir karardı, ama konuştukları insanların tepkisi çok iyiydi. İlk ürünlerini daha geliştirilmeden sattılar: ödeyen müşteri ve olumlu geri bildirim. Bugün ürünü çoğunlukla Avrupa'da, Amerika'da da araştırmacılar kullanıyor ve bu ilk müşteriler tıp alanına geçişi hızlandıran "ambassador"lar oldu.
- Satın alma fiyatı ≠ cost of ownership. Nowi'nin sensörü belki daha pahalı; argüman, bakım dahil ömür boyu maliyetin düşmesi.
- "İlk pazar = asıl hedef pazar" değil. Tide'ın hedefi tıp alanı, ama giriş kapısı araştırma pazarı oldu.
Nowi'nin kurucusuna göre bir business case nereden başlar?
Tide Microfluidics tıbbi ürününü pazara nasıl taşıdı?
Ekosistemde partner seçmek: altı strateji
Kaynağı sınırlı bir girişim için, değer önerisini (value proposition) teslim etmeye yardım eden bir partner yapısı kurmak çok değerlidir. Video 14 bunu Hollanda üniversitelerinden çıkmış girişimlerle anlatıyor.
| Strateji | Girişim | Ne yaptı |
|---|---|---|
| Bir sonraki partner'a götüren partner (snowball effect) | Nowi | Her pilot projede şirketin onları bir sonraki şirkete tanıştırıp tanıştıramayacağına baktı. Ücretli pilot partner'larından biri T-Mobile: yurt dışında herkesin bildiği bir marka, konumlanmaya yardım ediyor. |
| Ölçeklenmeyen işi partner'a bırakmak | Bitsensor (TU/e) | Entegrasyon satan ve ölçeklenmeyen işi yapan partner'lar: ülkenin en büyük system integrator'larından biri, reseller'lar ve pen testing şirketleri. Bitsensor çekirdeğini teknolojide tutuyor. |
| Platform strategy | Eventix (TU/e) | Ticketing'i open API üzerine kurdu; organizatörler ve geliştiriciler kendi entegrasyonlarını yazıyor (ör. bilet satan bir chatbot). Örnek aldığı şirket online ödemede aynısını yapan Stripe. |
| Co-development'ın bedeli | Wageningen girişimi (videoda "Plus Ultra", başlık kartında N-CHROMA) | Co-developer'lar genelde birlikte geliştirilen ürün için exclusivity ister: sadece Hollanda'dan bütün Avrupa'ya kadar, baştaki anlaşmaya bağlı. |
| Partner'lara fiziksel yakınlık | Bitsensor | San Francisco'da şirket kurma ve venture capital teklifini reddetti; müşterileri ve geliştirici ağı Hollanda'daydı. Yazılım yine de internet olan her yere satılıyor. |
| Bağlantı kazandıran funding | Snocom (TU/e) | İlk VC'si, kurucuları arasında Schiphol Havalimanı ve KLM bulunan Mainport Innovation Fund. Kurucu: "İlk fonum ilk müşterimden ve ilk müşterimin müşterisinden geldi." |
Eventix küçük bir ekip ve Ticketmaster, Eventbrite gibi devlerle yarışıyor. Rakipler kapalı; Eventix platformunu açık yaptı. Kendi iyi olduğu işe (ticketing) odaklanıp, başkalarının yazdığı entegrasyonlarla bütün bir ekosistemin değerini kendi platformunun üstünde sunuyor. Joost'un sözüyle: rakibi yenmenin bir yolu.
Pazaryeri ve platform iş modellerini KOSGEB nasıl soruyor? O soru İş modeli dersinde.
- "Açık API = teknolojiyi bedava vermek." Eventix'te açıklık bir rekabet avantajı: başkaları entegrasyon yazdıkça platform değerlenir.
- Co-developer'ın bedeli exclusivity'dir, para değil. Kapsamı (Hollanda mı Avrupa mı) en başta pazarlanır.
- "VC sadece paradır." Snocom örneğinde değer, yatırımcının pazarla güçlü bağıydı. Karşılığında hisse (shares) verilir.
- "Dijital ürün için yer önemsizdir." Ürün her yere satılsa da onu bir araya getirmek için partner'lara yakın olmak değerli olabilir.
Eventix'in Ticketmaster ve Eventbrite'a karşı rekabet avantajı olarak gördüğü şey hangisidir?
Bir co-developer ile birlikte teknoloji geliştirmenin derste söylenen dezavantajı nedir?
Türkiye'de destek ekosistemi
Şimdiye kadar "ekosistem" bir yeniliğin etrafındaki aktörlerdi. Haftalık planın ikinci anlamı daha geniş: bir ülkede girişimciyi destekleyen kurumlar. Bunlar da pie'ındaki dilimlerdir: para, yer, ağ ve eğitim verirler.
Not: Ders materyali bu kurumların yalnızca adını veriyor (KOSGEB, TÜBİTAK, TEKNOPARK, incubators, accelerators). Aşağıdaki açıklamalar genel bilgidir. Destek programlarının adları, tutarları ve şartları sık değişir; güncel hâlini kurumların kendi sitelerinden kontrol et.
- KOSGEB: Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı. Türkiye'nin KOBİ (SME, small and medium-sized enterprise) kurumu. Girişimcilik eğitimleri verir (bu dersin vize yerine geçen online eğitimi de KOSGEB'in) ve yeni kurulan işletmelere hibe ve kredi destek programları yürütür.
- TÜBİTAK: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu. Araştırmacılara ve şirketlere AR-GE (R&D) desteği verir; teknoloji tabanlı girişimler için hibe programları vardır.
- Teknopark / teknokent (Teknoloji Geliştirme Bölgesi): genelde bir üniversitenin yanında kurulan, AR-GE yapan firmaların bir arada çalıştığı bölge. Üniversiteye, laboratuvarlara ve diğer teknoloji firmalarına yakınlık sağlar. Örnek: İTÜ Arı Teknokent.
- Kuluçka merkezi (incubator): erken aşamadaki girişime ofis, mentorluk ve ağ sağlar. TTE01x video 11'e göre incubator'lar ağını geliştirmene ve başka yatırımcılardan sermayeye ulaşmana yardım eder; video 15, iş planı sunmanın bir incubation program'a girme şansı verdiğini söyler.
- Hızlandırıcı (accelerator): süresi belli (genelde birkaç ay), bir grup (cohort) girişimi birlikte alan yoğun bir program. Mentorluk verir, çoğu zaman küçük bir yatırımı hisse karşılığı yapar ve yatırımcılara sunumla (demo day) biter.
Not: Teknoparkların hukuki çerçevesi 4691 sayılı Teknoloji Geliştirme Bölgeleri Kanunu'dur (2001). Bölgedeki firmalara tanınan vergi avantajları ve KOBİ tanımındaki çalışan ve ciro sınırları zamanla değişti; burada sayı verilmedi. Güncel değerler için mevzuata ve KOSGEB'in sitesine bak.
| Kuluçka merkezi (incubator) | Hızlandırıcı (accelerator) | |
|---|---|---|
| Aşama | Fikir ve erken aşama | Ürünü ve ilk müşterisi olan girişim |
| Süre | Esnek, daha uzun | Sabit, kısa (birkaç ay) |
| Odak | Yer, mentorluk, ağ | Hızlı büyüme, yatırım, demo day |
- KOSGEB ile TÜBİTAK'ı karıştırma. KOSGEB'in odağı KOBİ'ler ve girişimciler, TÜBİTAK'ın odağı bilim ve AR-GE.
- Teknokent bir yer, incubator bir program. Bir teknokentin içinde kuluçka merkezi olabilir, ama ikisi aynı şey değil.
- Incubator ≠ accelerator. Biri erken aşamada büyütür (kuluçka), öteki var olan bir girişimi kısa sürede hızlandırır.
- Teşvik her zaman hibe değildir. Grant (hibe), geri ödemesiz destektir. Incentive (teşvik) daha geniş bir kavramdır; geri ödeme koşulu destek türüne göre değişir. Kredi geri ödenir.
KOSGEB'in açılımı aşağıdakilerden hangisidir?
Ürünü ve ilk müşterileri olan bir girişim, birkaç aylık yoğun bir programa grup hâlinde katılıyor; program mentorluk ve küçük bir yatırımla başlayıp yatırımcı sunumuyla bitiyor. Bu programın genel adı nedir?
Türkiye'den bir örnek: Bee'o
Gıda yüksek mühendisi Aslı Elif Tanuğur, sık hastalanan oğlunun bağışıklığını güçlendirmek için propolis özütü ve arı sütüyle ürünler geliştirdi. Markası Bee'o. Şirketi KOSGEB desteğiyle, İTÜ Arı Teknokent'te 40 m²'lik bir alanda kurdu; üç yıl sonra 1.000 m²'de 38 kişilik bir ekiple çalışıyordu.
Gördüğü boşluk: Türkiye'de milyonlarca kovan var, ama propolis ve arı sütü üreten yok denecek kadar azdı. Üreticilerin bir kısmı propolisi bilmiyor, bir kısmı pazar bulamadığı için üretmiyordu; Çin'den ucuz ürün geliyordu. Tanuğur raflardaki ürünleri analiz etti ve çoğunun istenen özellikte olmadığını gördü (balda orijin tespiti onun uzmanlık alanı).
Ekosistemi kendisi kurdu: önce İstanbul çevresindeki arıcılara propolis üretmeyi anlattı; haber tarihinde birçok ilde 300 sözleşmeli arıcı ve yaklaşık 80.000 kovanla çalışıyordu. Önce internetten sattı, sonra Amerika'da kurduğu firma üzerinden. Amerika'da inovatif ürünler kategorisinde birincilik ödülü aldı.
Tavsiyesi: bildiğin işi yap. Riskleri daha iyi görür, önlemi baştan alırsın. Bir işi batırmak yeniden girişim yapmayacağın anlamına gelmez.
Not: Sayılar El Kitabı'nın (2019) aktardığı bir Anadolu Ajansı haberinden (erişim 25.09.2017); bugünkü durumu göstermez.
| Dilim | Rolü | Değişmesi gerekti mi? |
|---|---|---|
| Arıcılar (tedarikçi) | Propolis ve arı sütü üretir | Evet: çoğu yalnız bal üretiyordu. Sözleşme ve eğitimle motive edildi. |
| KOSGEB | Kuruluş desteği | Hayır |
| İTÜ Arı Teknokent | Yer ve üniversite yakınlığı | Hayır |
| Müşteriler | Güvenilir, yerli ürün alır | Evet: ucuz ithal ürün yerine. Laboratuvar analizine dayalı güven bir motivasyon. |
Bu tablo bizim yorumumuz; Bölüm 7 kutuyu etik ve girişimcilik bağlamında veriyor. Bölümün geri kalanı Girişimin etik temelleri dersinde. Bu pie yukarıdaki araçta "Bee'o" olarak hazır.
Bee'o örneğinde girişimcinin ekosistemdeki en kritik açığı nasıl kapattığı aşağıdakilerden hangisinde doğru verilmiştir?
Dünyada: Silicon Valley, Avrupa, Asya
Haftalık plan, ülke ekosistemlerini üç eksende karşılaştırmanı istiyor: capital (sermaye), culture (kültür), regulation (düzenleme).
Not: Repoda bu karşılaştırmanın içeriği yok; plan yalnızca başlığı veriyor. Aşağıdaki tablo kaba ve genel bir resimdir, her bölgenin içinde büyük farklar vardır.
| Silicon Valley (ABD) | Avrupa | Asya | Türkiye | |
|---|---|---|---|---|
| Capital | Çok derin bir venture capital havuzu, büyük exit'ler | Kamu hibeleri ve üniversite programları daha belirgin; VC daha küçük | Ülkeye göre çok farklı; Çin'de büyük iç pazar ve devletin güçlü rolü | Kamu destekleri (KOSGEB, TÜBİTAK, teknoparklar) ağırlıklı; VC havuzu küçük |
| Culture | Başarısızlığa tolerans, risk alma, yoğun ağ (üniversiteler, büyük teknoloji şirketleri) | Daha temkinli; güçlü teknik üniversiteler | Ülkeden ülkeye değişir | Aile şirketi geleneği güçlü; başarısızlık hâlâ damgalanabiliyor |
| Regulation | Görece esnek | Daha sıkı (ör. veri koruma: GDPR) ve ülkeden ülkeye bölünmüş pazar | Devlet yönlendirmesi bazı ülkelerde güçlü | Destek mevzuatı sık değişir |
Bitsensor'a San Francisco'da şirket kurma şansı ve venture capital teklif edildi. Ekip reddetti, çünkü müşterileri ve geliştirici ağı Hollanda'daydı; San Francisco'da sıfırdan başlamak zorunda kalacaklardı. Şirketi önce eldeki ağla kurup oradan büyümeyi seçtiler. Video 13–14'teki bütün örneklerin Hollanda üniversitelerinden (TU Delft, TU Eindhoven, Twente, Wageningen) çıkması da Avrupa'daki üniversite merkezli modeli gösteriyor.
- "Ekosistem" kelimesinin iki anlamı var. Video 13'teki innovation ecosystem bir yeniliğin etrafındaki aktörlerdir (yayınevi, istasyon, belediye). "Türkiye'nin girişimcilik ekosistemi" ise bir ülkedeki destek kurumları, yatırımcılar ve kültürdür. Soruyu okurken hangisinin kastedildiğine bak.
- "En büyük ekosisteme taşınmak her zaman doğru." Bitsensor'un kararı tersini gösteriyor: müşterilerin ve ağın neredeyse orası daha değerli olabilir.
Bitsensor San Francisco'daki şirket kurma ve venture capital teklifini neden reddetti?
Son kontrol
Bir yeniliğin başarısının neredeyse her zaman bağlı olduğu, başka kurumlardan gelen çözüm parçalarına ne ad verilir?
Ecosystem pie model'de bir dilim neyi temsil eder?
Innovation ecosystem analysis bir yeniliğe destek bulmanın çok zor olduğunu gösterirse, derse göre ne yapmak meşrudur?
Bee'o örneğinde KOSGEB ve İTÜ Arı Teknokent girişimin hangi ihtiyaçlarını karşıladı?