İş planında üretim ve yönetim planı
Not: Bu iki haftanın (Hafta 9 ve 10) slaytları ve ders notları repoda yok. Konu, haftaların ders planı (weeks/09, weeks/10) ve TTE01x video notları üzerinden anlatıldı. Sayısal örnekler bizim. Hoca derste farklı bir çerçeve kullanırsa Teams'teki materyale göre güncelle.
Pazarlama planı kime, kaça ve nasıl satacağını söyledi. Satılacak şeyi birinin üretmesi gerekiyor: bu üretim planı. Üretecek ve satacak insanlar gerekiyor: bu yönetim planı. Sonraki derste finans planı bu ikisinin maliyetini toplar.
| Üretim planı (production plan) | Yönetim ve İK planı (management and HR plan) |
|---|---|
| Hangi süreçle üretiyoruz? (production process) | Kurucu ekip kim, kim hangi rolde? (founding team) |
| Ayda en fazla kaç birim? (capacity planning) | Kim kime bağlı? (organizational structure) |
| Hangi teknolojiyle? (technology selection) | Hangi pozisyonlar, kaç kişi, ne zaman? (job descriptions, headcount, hiring plan) |
| Neyi kendimiz yapar, neyi alırız? (make-or-buy, supplier selection) | Ne ödüyoruz, hisse nasıl dağılıyor? (compensation, equity, vesting) |
| Tesis düzeni, stok, kalite (facility layout, inventory, quality control) | Kim danışmanlık yapıyor, kim denetliyor? (advisors, board) |
| Yazılımda: stack, environment, release process |
Video 11'deki iş planı tarifi bu iki bölümü açıkça sayar: plan ürünü, süreci ya da teknolojiyi, ekibi, pazarlama planını, işletmenin organizasyonunu, riskleri ve ilk finansal projeksiyonları anlatır. Video 15'e göre plan yazmak seni şunu yapmaya zorlar: ihtiyacın olan kritik skill'leri ve kaynakları belirlemek, milestone'lu bir zaman planı çıkarmak. Kaynaklar üretim planına, skill'ler yönetim planına gider.
- Üretim planı sadece fabrika işi değildir. Bir kafe, bir danışmanlık şirketi ya da bir mobil uygulama da "nasıl ve ne kadar üretiyoruz" sorusuna cevap verir.
- Yönetim planı bir isim listesi değildir. Ekipte hangi skill'in eksik olduğunu ve bu boşluğu nasıl dolduracağını gösterir.
Üretim planının etik bir yanı da var. KOSGEB El Kitabı Bölüm 7'deki fırıncı örneğinde, un tedariğini ya da üretimini düzgün planlamayan bir fırıncı yüzünden bakkallar ekmek bulamaz ve tüketicinin talebi karşılanmaz. Söz verilen miktarı söz verilen zamanda teslim edememek, zinciri bozan bir sorumluluk ihlalidir. Bunun ayrıntısı Girişimin etik temelleri dersinde.
Bir iş planında "Ayda en fazla kaç birim üretebiliriz ve bunu hangi makinelerle yapacağız?" sorusu hangi bölümün işidir?
Production process, capacity ve technology selection
Bir production process (üretim süreci) girdiyi adım adım çıktıya çevirir. Sabun atölyesinde dört adım var: karıştırma, kalıplama, kurutma, paketleme. Her adım saatte farklı sayıda sabun işleyebiliyor:
| Adım | Karıştırma | Kalıplama | Kurutma | Paketleme |
|---|---|---|---|---|
| Saatte birim | 120 | 80 | 100 | 150 |
Hat saatte kaç sabun çıkarır? 120 + 80 + 100 + 150 değil. Her sabun dört adımdan da geçmek zorunda, o yüzden hat en yavaş adım kadar hızlıdır: saatte 80. Bu adıma bottleneck (darboğaz) denir. 8 saatlik bir vardiyada hat 640 sabun çıkarır. Günlük talep 560 ise hattın 560 / 640 = %87,5'i kullanılıyor.
- Capacity (kapasite): bir dönemde üretilebilecek en fazla çıktı. Hattın capacity'si en yavaş adımın capacity'sidir: $\text{capacity}_{\text{hat}} = \min_i \text{capacity}_i$.
- Utilisation (kapasite kullanım oranı): $$\text{utilisation} = \frac{\text{gerçekleşen çıktı}}{\text{capacity}}$$ Çıktı capacity'yi geçemez, bu yüzden utilisation en fazla %100 olur.
- Required load (talep/capacity oranı): $\dfrac{\text{talep}}{\text{capacity}}$. Talep capacity'yi aşmıyorsa talebin hepsi karşılanır ve bu oran utilisation'a eşittir. %100'ü geçerse fazla talep karşılanamaz, kuyrukta birikir ya da kaybolur; hat ise tam kapasitede, %100 utilisation ile çalışır.
- Capacity planning: talep tahminine bakıp capacity'yi ne zaman ve ne kadar artıracağına karar vermek. Yeni vardiya, makine ya da çalışan hemen hazır olmaz (işe alma, eğitim, kurulum). Bu hazırlık süresine lead time denir. Karar, eşik aşılmadan lead time kadar önce verilir.
- Technology selection (teknoloji seçimi) için ölçütler: yatırım ve işletme maliyeti, capacity ve büyüyebilme, çıktının kalitesi, esneklik (ürün değişirse makine işe yarar mı), bakım ve tedarikçi desteği, ekipte bu teknolojiyi kullanabilecek kişi.
Video 05'te geçen economies of scale (ölçek ekonomisi) burada devreye girer: ürün majority market'e satılmaya başlayınca üretilen miktar artar ve birim başına cost price düşer. Capacity planı bu yüzden yalnızca "yetişir mi" sorusu değil, birim maliyetin de planıdır. Video 10'daki Snocom örneği de bir üretim kararıdır: Snocom bir original equipment manufacturer (OEM), yani makineyi üretip satan firma. Kar temizliği yapan bir contractor olsaydı şirkette ekipman ve çok sayıda çalışan gerekirdi. Kurucu bunun tamamen başka bir iş modeli olduğuna ve bir startup'a uymayacağına karar verdi.
Capacity planner
Talep her ay sabit bir yüzdeyle büyüyor. Bir vardiyanın aylık capacity'si belli. Talep/capacity oranı (required load) eşiği aştığı ay yeni bir vardiya devreye girmeli, işe alıma ise lead time kadar önce başlanmalı. Ay ay ilerlet.
Önce tahmin et: Varsayılan değerlerle (ilk ay 800 birim, ayda %8 büyüme, vardiya başına 1.500 birim, eşik %85) ikinci vardiya hangi ay gerekir? İşe alıma hangi ay başlamalısın?
- Hattın capacity'si adımların toplamı ya da ortalaması değil, en küçüğüdür. Bottleneck dışındaki bir adıma daha hızlı makine almak hattı hızlandırmaz.
- %100 utilisation hedef değildir. Arıza, bakım ve talep dalgalanması için pay bırakılır. Eşiği bu yüzden %100'ün altında seçersin.
- Vardiya eşiğin aşıldığı ay eklenecekse karar o ay verilmez. Lead time 2 ay ise işe alım 2 ay önce başlar. Tahmin ufku lead time'dan kısaysa plan geç kalmıştır.
Üç adımlı bir hatta adımların saatlik capacity'si 60, 45 ve 90 birim. 8 saatlik bir vardiyada hat en fazla kaç birim çıkarır?
Aylık capacity 1.500 birim, aylık talep 1.200 birim. Utilisation kaçtır?
Make-or-buy ve supplier selection
Bir parçayı kendin üretmek için önce sabit bir yatırım yaparsın: kalıp, makine, atölye kirası. Sonra her birim için değişken bir maliyet ödersin: hammadde, enerji, işçilik. Satın alırsan sabit yatırım yoktur ama birim fiyat daha yüksektir. Az adette satın almak ucuzdur, çok adette üretmek. Arada iki maliyetin eşitlendiği bir adet vardır.
$F$: üretmenin sabit maliyeti, $v$: birim değişken üretim maliyeti, $p$: tedarikçinin birim fiyatı, $Q$: adet.
$$\text{Make} = F + vQ, \qquad \text{Buy} = pQ, \qquad Q^* = \frac{F}{p - v} \quad (p > v)$$- $Q < Q^*$: satın almak ucuz. $Q > Q^*$: üretmek ucuz.
- $p \le v$ ise kesişme yoktur: her adette satın almak ucuzdur.
- Bu, finans planındaki break-even ile aynı mantık: sabit maliyeti, birim başına kazandığın farkla bölüyorsun.
$F = 120.000$ TL, $v = 35$ TL, $p = 50$ TL. $Q^* = 120.000 / (50 - 35) = 8.000$ adet. Yılda 6.000 adet lazımsa: make $= 120.000 + 35 \cdot 6.000 = 330.000$ TL, buy $= 50 \cdot 6.000 = 300.000$ TL. Satın almak 30.000 TL ucuz. Talep 10.000'e çıkarsa make 470.000, buy 500.000 TL olur ve karar döner.
Önce tahmin et: Tedarikçi fiyatı 50'den 60 TL'ye çıkarsa (diğerleri aynı) crossover adedi büyür mü, küçülür mü? 6.000 adette karar değişir mi?
Karar sadece maliyetle verilmez. TTE01x video 14'te iki örnek var. Eventix, Ticketmaster gibi devlerle yarışan küçük bir ekip olduğu için yalnızca iyi olduğu işe, ticketing sistemine odaklanıyor; geri kalan değeri entegrasyonlarla ekosistemden alıyor. Bitsensor, ölçeklenmeyen işleri (entegrasyon kurma, müşteri uygulamasına yerleştirme) system integrator'lara, reseller'lara ve pen testing firmalarına bırakıyor, böylece kendisi teknolojiye odaklanabiliyor. İkisi de "bunu biz mi yapalım, partner mı yapsın" sorusuna verilmiş cevaplar.
- Üretme yönünde: parça ürünün core competence'ı, know-how rakibe gitmemeli, kaliteyi kendin kontrol etmek istiyorsun, güvenilir tedarikçi yok.
- Satın alma yönünde: adet $Q^*$'ın altında, parça standart (herkesin sattığı vida gibi), sabit yatırım için nakit yok. Video 11'e göre bankalar kanıtlanmış satışı olmayan bir startup'a zor kredi verir, yani sabit yatırımı finanse etmek bir startup için pahalıdır.
- Supplier selection (tedarikçi seçimi) ölçütleri: toplam maliyet (nakliye ve gümrük dahil), kalite, teslimatta zamanında olma, büyüdüğünde yetişecek capacity, finansal sağlamlık, iletişim ve esneklik, konum.
- Tek tedarikçiye bağlı kalmak (single sourcing) riskli: o tedarikçi aksarsa üretim durur. Kritik parçada ikinci bir tedarikçi (dual sourcing) düşünülür.
- $Q^* = F / p$ ya da $F / v$ değil. Bölen, satın almak yerine üretince birim başına kazandığın fark, $p - v$.
- "Üretmek her zaman daha karlı" değil. $Q^*$'ın altında sabit maliyet az sayıda birime yayılır ve üretmek pahalıya gelir.
- Tedarikçinin liste fiyatı ile toplam maliyeti karıştırma: nakliye, gümrük, hatalı parça ve gecikme de $p$'nin içine girer.
Üretmenin sabit maliyeti 50.000 TL, birim üretim maliyeti 20 TL. Tedarikçi birimi 30 TL'ye satıyor. Crossover adedi kaçtır?
Hesap "satın al" diyor. Hangisi buna rağmen parçayı kendin üretmek için geçerli bir gerekçedir?
Facility layout, inventory ve quality control
| Tür | Fikir | Ne zaman | Örnek |
|---|---|---|---|
| Process layout (functional) | Aynı işi yapan makineler aynı bölümde | Çok çeşit, az adet | Marangoz atölyesi, hastane |
| Product layout (line) | İstasyonlar ürünün iş sırasına göre dizilir | Az çeşit, çok adet | Montaj hattı, şişeleme |
| Fixed-position layout | Ürün yerinde durur, işçi ve ekipman ona gelir | Taşınamayacak kadar büyük ürün | Gemi, bina, uçak |
| Cellular layout | Bir ürün ailesinin makineleri bir hücrede toplanır | Orta çeşit, orta adet | Bir ailenin parçalarını işleyen küçük hücre |
- Üç tür: raw materials (hammadde), work-in-process (WIP, yarı mamul), finished goods (mamul).
- Fazla stok: holding cost (depo, sigorta, bozulma) ve stokta bağlı kalan nakit. Az stok: stockout, yani satışın kaçması.
- Reorder point (yeniden sipariş noktası): stok bu seviyeye inince sipariş verilir. Günlük kullanım $d$, tedarik süresi $L$ gün, safety stock (emniyet stoku) $SS$ ise: $$\text{ROP} = d \cdot L + SS$$
Örnek: günde 40 şişe kullanılıyor, tedarikçi 5 günde getiriyor, safety stock 60. ROP $= 40 \cdot 5 + 60 = 260$ şişe. Stok 260'a inince sipariş verirsin; yeni parti gelene kadar 200 şişe harcanır, 60'lık pay gecikmeye karşı durur.
Erken aşamada stok ve tesis bir risktir. TTE01x video 08'deki iki örnek bunu gösterir. Zappos'un kurucusu depo kurmadı, stok almadı: ayakkabı mağazalarına gidip ayakkabıların fotoğrafını çekti ve internete koydu. Talep kanıtlanınca ölçeklendi. Webvan ise "get big fast" diyerek depolara ve lojistik teknolojisine büyük yatırım yaptı, müşteri hizmeti benimsemedi ve şirket iflas etti. Talep kanıtlanmadan nakdi depoya ve stoğa bağlamak, üretim planının en pahalı hatasıdır. (MVP tarafı Customer discovery ve MVP dersinde.)
- Quality control (QC, kalite kontrol): çıktıyı ölçer, standarda uymayanı ayıklar. Muayene (inspection) ve örneklemeyle yapılır. Hatayı bulur.
- Quality assurance (QA, kalite güvencesi): süreci, hata hiç oluşmasın diye tasarlar: prosedür, eğitim, standart. Hatayı önler.
- ISO 9001 bir quality management system standardıdır. Bazı müşteriler tedarikçisinden bu sertifikayı ister.
- Reorder point'te safety stock'u unutmak: $d \cdot L$ sadece tedarik süresi boyunca harcanacak miktar, gecikmeye karşı pay yok.
- QC ile QA aynı şey değil: biri çıktıyı kontrol eder, diğeri süreci kurar.
- Product layout her iş için en verimli düzen değil. Çok çeşitli, az adetli siparişlerde hat sürekli yeniden ayarlanır.
Günlük kullanım 25 birim, tedarik süresi 4 gün, safety stock 30 birim. Reorder point kaçtır?
Bir tersanede yat üretiliyor: yat kızakta duruyor, kaynakçı, elektrikçi ve boyacı sırayla gelip çalışıyor. Bu hangi facility layout?
Yazılım girişiminde üretim planı: development plan
Hafta 9'un ders planı bunu açıkça yazıyor: bir yazılım girişiminde üretim planı development plan'dir; içinde stack, environment ve release process olur. Fabrikadaki her kavramın yazılımda bir karşılığı var.
| Üretim kavramı | Yazılımdaki karşılığı |
|---|---|
| Production process | Development workflow: planla, kodla, code review, test, deploy |
| Technology selection | Stack: dil, framework, database, cloud sağlayıcı |
| Capacity | Ekibin haftalık geliştirme saati ve sunucu capacity'si |
| Make-or-buy | Build vs buy: kendin yaz ya da hazır SaaS, open source library, üçüncü taraf API kullan |
| Facility | Environment'lar: development (geliştirici makinesi), staging (canlıya benzeyen test ortamı), production (kullanıcının gördüğü canlı sistem) |
| Quality control | Automated test, code review, monitoring |
| Teslimat | Release process: versiyonlama, CI/CD, kademeli yayın (staged rollout), geri alma (rollback) |
Stack seçerken ölçütler teknoloji seçimindekilerle aynıdır, iki ekleme ile: ekip bu teknolojiyi biliyor mu, ve büyüdüğünde bu teknolojiyi bilen birini işe alabilir misin? Fiziksel bir üründen farklı olarak bir kopyanın daha üretim maliyeti sıfıra yakındır. Maliyetin büyük kısmı geliştirme saatinde ve sunucuda olduğu için economies of scale yazılımda çok güçlüdür.
- "Cloud'da capacity sınırsız" değil. Capacity satın alınabilir ama maliyeti kullanıcıyla birlikte büyür; bu da finans planına girer.
- Kodu staging'de denemeden doğrudan production'a göndermek, kalite kontrolü müşteriye yaptırmaktır.
- Her şeyi kendin yazmak (her zaman build) küçük bir ekibin capacity'sini core olmayan işlere harcar. Bitsensor ve Eventix bu yüzden core dışını partner'lara bıraktı.
Bir development plan'de staging environment ne işe yarar?
Founding team, organizational structure ve hiring plan
TTE01x video 01'e göre bir yatırımcının teknoloji girişimcisine sorduğu tipik ilk soru şu: "Tell me more about your team." Video 15 sebebini söyler: jüri dikkatle hazırlanmış bir plan görmek ister, ama planın değişeceğini de bilir. O yüzden fikrin arkasındaki ekibe ve ekibin belirsizlikle ve değişimle nasıl başa çıktığına bu kadar ağırlık verir. Ders planının (Hafta 10) cümlesiyle: investors evaluate the team at least as much as the idea.
Video 11'deki dört funding phase'te funder'ların neye baktığı ekiple ilgili kısmı açıkça gösterir:
| Phase | Funder'ın baktığı şey |
|---|---|
| Idea | Fikrin sahibi (sen), pazarın ihtiyacı, gereken yatırım |
| Proposition | Team, müşteri var mı, gereken yatırım |
| Prototype | Bir bütün olarak organisation, satışlar, gereken sermaye |
| Scale-up | Gelir tahminleri, likidite, exit ve kâr stratejisi |
- Video 01: "jack of all trades is a master of none". Teknoloji girişimleri giderek daha çok ekip olarak kuruluyor.
- İyi bir ekip complementary skills (birbirini tamamlayan beceriler) ve daha derinde birbirini tamamlayan motive ve değerler bulur. Böylece bir kurucunun eksik kalan human capital'ını (knowledge, skills, attitudes) ve social capital'ını (belirli ağlara erişim) tamamlar.
- Video 15, skills you have and skills you borrow: neyde iyi olduğunu belirle. Eksik skill'i kendin geliştirmeye çalışırsan zaman kaybedersin ve fırsatı başkası alabilir. O skill'e sahip biriyle çalış; kazancı paylaşman gerekebilir ama başlayabilirsin. Stevenson'ın tanımı (pursuit of opportunity beyond the resources controlled) bu yüzden kaynakları kontrol etmeyi değil, fırsatı kovalamayı vurgular.
- Organizational structure: kim ne yapıyor, kim kime bağlı. Bir org chart (organizasyon şeması) ile çizilir. Erken aşamada yapı düzdür (flat): kurucular fonksiyonları paylaşır, örneğin CEO iş geliştirme, satış ve yatırımcıyla, CTO teknolojiyle ilgilenir. Şirket büyüdükçe fonksiyonel yapıya (functional structure) geçilir: yazılım, satış, operasyon gibi bölümler ve başlarında birer yönetici.
- Job description (görev tanımı): pozisyonun adı, amacı, sorumlulukları, gereken beceriler, kime bağlı olduğu.
- Headcount: her dönemde her rolde kaç kişi olacağı.
- Hiring plan (işe alım planı): kim, ne zaman, neden. Her işe alım bir milestone'a bağlanır ve maliyeti finans planına gider.
| Ne zaman | Rol | Neden (milestone) | Headcount |
|---|---|---|---|
| Ay 0 | CEO + CTO (kurucular) | MVP ve ilk müşteri görüşmeleri | 2 |
| Ay 6 | Mobile developer | MVP'den sonra ilk ödeyen müşteriler, özellik yükü arttı | 3 |
| Ay 12 | Sales / customer success | Kurucuların zamanı satışa yetmiyor | 4 |
- Dört mühendisten oluşan bir ekip "güçlü" görünür ama kimse satış yapmıyorsa complementary değildir.
- İşe alımı milestone'dan önce yapmak nakdi erken yakar. Her pozisyon için "neden şimdi" sorusuna cevap ver.
- Idea phase'te funder'ın ilk baktığı şey gelir tahmini değil, fikrin sahibidir. Gelir tahmini scale-up'ın konusu.
TTE01x video 11'e göre proposition phase'te funder'lar en çok neye bakar?
Yazılım bilen iki kurucu bir B2B ürünü geliştiriyor, ikisinin de satış deneyimi ve sektörde tanıdığı yok. Video 01 ve 15'e göre en iyi hamle hangisi?
Compensation, equity ve vesting
Üç kurucu şirketi eşit paylarla kurdu. Üçüncü ay biri ayrıldı ve şirketin üçte biri hâlâ onda. Kalan iki kurucu yıllarca çalışacak, ama kazancın üçte biri artık şirkete hiçbir katkı vermeyen birine gidecek. Yatırımcı da bu tabloyu görür. Vesting bunu önler: hisse bir anda değil, şirkette geçirilen zamanla hak edilir.
- Compensation (ücretlendirme): maaş, prim ve equity (hisse). Startup'ta nakit az olduğu için genelde daha düşük maaş ile birlikte hisse verilir. Çalışanlara verilecek hisse için ayrılan paya option pool (ya da ESOP, employee stock option plan) denir.
- Vesting: hissenin zamanla hak edilmesi. Hak edilmiş kısma vested, henüz edilmemiş kısma unvested denir. Ayrılan kişinin unvested hisseleri şirkete (ya da diğer ortaklara) döner.
- Cliff: bu süre dolmadan ayrılan kişi hiç hisse hak etmez. Cliff dolduğu gün o ana kadar biriken pay bir anda vest olur, sonrası aylık devam eder.
- En yaygın kalıp: 4 yıl vesting, 1 yıl cliff. Toplam $S$ hisse, $N$ ay vesting, $c$ ay cliff, ayrılma ayı $m$ ise: $$\text{vested}(m) = \begin{cases} 0 & m < c \\ \left\lfloor S \cdot \dfrac{\min(m, N)}{N} \right\rfloor & m \ge c \end{cases}$$
400.000 hisse, 48 ay, 12 ay cliff. Ay 10'da ayrılırsa: cliff dolmadı, 0 hisse. Ay 12: $400.000 \cdot 12/48 = 100.000$ bir anda vest olur. Ay 30: $400.000 \cdot 30/48 = 250.000$; kalan 150.000 unvested hisse şirkete döner. Ay 48'den sonra 400.000'in hepsi vested.
Not: Vesting'in Türkiye'de kanunda ayrı bir adı yoktur; genelde kurucular arasındaki pay sözleşmeleriyle (hissedarlar sözleşmesi, pay devri hükümleri) kurulur. Bu sözleşmeyi bir avukatla yaz. Bu not repodaki bir kaynağa değil genel bilgiye dayanıyor ve şirket türüne göre değişir.
Önce tahmin et: 400.000 hisse, 4 yıl, 12 ay cliff. Kurucu ay 11'de ayrılırsa kaç hisse tutar? Ay 13'te ayrılırsa?
- Cliff "o süre boyunca hiçbir şey birikmez" demek değil. Pay birikir ama cliff dolmadan vest olmaz; cliff günü biriken kısım bir anda vest olur.
- Vesting ile dilution aynı şey değil. Vesting kişinin kendi payını ne zaman hak ettiğidir; dilution, yeni hisse çıkınca herkesin yüzdesinin küçülmesidir (finans dersinde).
- Sözlü "sen de ortaksın" sözü vesting değildir. Ayrılma durumunda ne olacağı yazılı olmazsa kavga kaçınılmazdır.
Bir kurucuya 240.000 hisse, 4 yıl vesting ve 1 yıl cliff ile verildi. 18. ayın sonunda ayrılıyor. Kaç hisse vested?
Aynı sözleşmede (4 yıl, 1 yıl cliff) kurucu 11. ayda ayrılırsa ne olur?
Advisors ve board
- Board of directors (yönetim kurulu): şirketi yöneten ve denetleyen organ. Büyük kararları onaylar, CEO'yu atar ve denetler. Yetkisi vardır, kararları bağlayıcıdır.
- Advisory board (danışma kurulu) ve advisors (danışmanlar): bilgi, deneyim ve ağ sağlar. Hukuki yetkisi yoktur, tavsiye verir. Karşılığında genelde küçük bir hisse (vesting ile) alır ya da hiçbir şey almaz.
- Video 11: venture capitalist'ler çoğu zaman hands-on çalışır ve board of directors'ta temsil ister; karşılığında yol gösterir ve iş tavsiyesi verir.
- Hangi şirket türünde hangi organın zorunlu olduğu hukuki yapıya bağlıdır (Feasibility ve hukuki yapı dersi).
Video 12'deki Snocom örneğinde deneyimli bir venture capitalist, kurucu daha üniversitedeyken ekibe katıldı ve fon bulmaya yardım etti. Ekipman icat eden bir girişim çok sayıda prototip yapmak zorundadır ve bir öğrencinin bunun için parası yoktur. Video 14'ün dersi de aynı: seni doğru partner'lara bağlayabilecek taraflardan fon almak, bir ağa girmenin yollarından biridir. Danışman ve board üyesi seçmek, video 15'teki "skills you borrow"un yönetim planındaki karşılığıdır.
- Advisor ile board üyesini karıştırma: advisor tavsiye verir, board karar verir.
- Tanınmış ama zamanı olmayan bir danışmanın adı planda güzel durur, ama boşluğu doldurmaz. Planda her danışmanın hangi eksik skill'i kapattığını yaz.
- Danışmana vesting olmadan hisse vermek, kurucudaki sorunun aynısını doğurur.
Video 11'e göre venture capital ile ilgili hangisi doğrudur?
Son kontrol
Önce kâğıt kalemle çöz, sonra cevaba bak.
Bir kafede sipariş alma saatte 60, kahve hazırlama saatte 40, servis saatte 90 müşteri işleyebiliyor. Öğle saatinde saatte 50 müşteri geliyor. Ne olur?
Make: sabit 90.000 TL + birim 12 TL. Buy: birim 18 TL. Yıllık ihtiyaç 12.000 adet. Karar ne?
600.000 hisse, 4 yıl vesting, 1 yıl cliff. Kurucu tam 24. ayda ayrılıyor. Şirkete kaç hisse döner?
Ders planına ve video 15'e göre jüri ve yatırımcılar neden ekibe bu kadar ağırlık verir?
Dönem projesinde (%30) aynı girişim için bu iki bölümü yazacaksan şu başlıkları doldur:
- Üretim planı: süreç adımları ve bottleneck; ilk yılın capacity'si ve hangi ayda genişleyeceğin; teknoloji ya da stack seçimi ve gerekçesi; make-or-buy kararları ve tedarikçiler; tesis, stok ve kalite (yazılımda environment'lar, test ve release process).
- Yönetim ve İK planı: kurucular ve rolleri; org chart; ilk 12–24 ayın hiring plan'i (rol, ay, milestone); maaş ve hisse yaklaşımı, vesting ve cliff; advisors ve hangi boşluğu kapattıkları; varsa board.
Not: Proje brief'i (bireysel mi takım mı, teslim biçimi, tarih) repoda yok. Teams'teki duyuruya göre kontrol et.